Coworking et culture d'entreprise : vers une évolution de l'état d'esprit et des habitudes des salariés ?

La culture d’un salarié, travaillant à distance de son entreprise d’origine mais se plongeant quotidiennement dans un espace de travail partagé, semble difficile à cerner. Complexe mais aussi prometteuse. 

 

De plus en plus d’entreprises se tournent vers les solutions de « coworking » : soit comme locaux principaux pour toute l’entreprise, soit pour une antenne locale, soit pour une partie des collaborateurs.

Loin des yeux loin du cœur ? Cette question de la culture du salarié éloigné, qui ne croise pas tous ses collègues et sa hiérarchie tous les jours, se pose, encore plus en période de confinement ou le télétravail a été imposé à beaucoup de salariés.

« L’expérience de ceux qui fréquentent des espaces de coworking pourrait bien ne pas être neutre. Elle est susceptible d’être porteuse de changements, notamment au niveau de l’identité professionnelle et du rapport à l’entreprise », synthétise Camille Pfeffer, doctorante en Sciences de Gestion à l’IAE Lyon School of Management et à l’Université Jean Moulin Lyon 3. Au contact des travailleurs de La Cordée ou de Wojo (ex-Nextdoor), la chercheuse souligne l’évolution potentielle de leur état d’esprit et de leurs attentes.

Aux gestionnaires d’espaces de coworking et à leurs entreprises d’origine de trouver les leviers pour les satisfaire et les impliquer.

Le réseautage, la culture commune : pas forcément une priorité ! 

« Les frontières spatio-temporelles des entreprises se transforment », a-t-on constaté chez Walter, filiale du groupe Patriarche qui exploite notamment des espaces de coworking. Les salariés des TPE-PME locataires ont adhéré à un projet collectif d’entreprise, à des valeurs ; mais leurs relations sociales et professionnelles, leurs contacts avec leurs collègues et hiérarchie d’origine sont différentes s’ils occupe des postes dans un espace de coworking. Ils fréquentent des salariés d’autres entreprises. Dès lors, quelle culture et habitudes privilégient-ils ?

Tout d’abord, ils ne considèrent pas leur espace de coworking comme leur entreprise. Dans une logique utilitaire, leur premier but est avant tout de casser leur isolement dû à l’éloignement, de profiter d’un emplacement central, d’expérimenter de nouvelles manières de travailler… (cf. article précédent sur les bienfaits des espaces de coworking).

Bien souvent, contrairement à une croyance répandue, la possibilité de développer des liens personnels ou business avec d’autres coworkers ne fait pas partie de leurs premières préoccupations. « Les dirigeants de PME peuvent effectivement avoir en tête de réseauter, mais les salariés n’y vont pas à la base pour développer du business. Ils ne recherchent pas forcément les interactions », constate Camille Pfeffer. Dès lors, et c’est la conclusion de tables rondes organisées par le réseau Co’Alpin qui regroupe des espaces de coworking basés sur l’arc alpin français, les espaces ne doivent pas être forcément conçus pour créer des liens entre les îlots et les animations ne doivent pas uniquement poursuivre ce but.

 

De nouvelles exigences
Mobilité

Les salariés dépêchés dans des espaces de coworking vont forcément prendre l’habitude d’être plus libres, d’alterner des tâches de travail, de concentration, de mise au vert. « Pour eux, le travail n’est plus un lieu. Ils choisissent plus leur environnement selon la tâche qu’ils ont à effectuer », note Grégoire Rossignol, consultant en management. Ils intègrent aussi beaucoup plus les outils numériques permettant le travail d’équipes éclatées géographiquement. « Nous suggérons que les acteurs des tiers-lieux et des espaces collaboratifs expérimentent, catalysent et révèlent de nouvelles pratiques de travail comme l’entrepreneuriat collaboratif et les hybridations d’emplois (slashers et entrepreneurs-alternés) », énonce un rapport du RGCS (research group collaborative spaces), réseau indépendant de chercheurs sur le sujet.

Hommes et femmes projets :

Ils deviennent des « hommes et des femmes-projets » et non plus des « hommes et des femmes-fonctions » qui ont besoin de cumuler plusieurs compétences ou métiers – gestion, communication, stratégie… On attend donc d’eux une vision plus globale et un engagement de leurs ressorts personnels dans leurs actions : petit à petit, ce sont leurs qualités qui sont sollicitées, et non plus seulement leurs compétences. C’est à dire ce qui relève de l’être et plus seulement de l’avoir.

Expérience quotidienne :

Ces emplois du temps plus morcelés induisent des vies professionnelles et personnelles qui débordent de plus en plus les unes sur les autres. Par conséquent, ils sont plus en demande d’une expérience globale incluant travail, formation, détente…

 

Les questions à soulever pour un exploitant de lieu

Dès lors, comment se montrer attractif pour ses travailleurs d’un nouveau genre ? En facilitant une culture de lieu qui leur convienne.

Mais c’est là que le bât blesse. Cet ensemble d’implicites partagés qui fluidifient les relations, cette identité commune qui donne du sens ne se décrète pas. « Ce n’est pas de la propagande déversée du haut. C’est même exactement l’inverse, cela part de l’individu qui prend conscience d’un collectif », décrit Grégoire Rossignol. Ceux qui gèrent l’espace ne peuvent que créer les conditions pour que cette culture émerge, avec subtilité. « La dynamique dans le lieu sera évidemment différente selon les profils des membres/utilisateurs », glisse Camille Pfeffer.

Le cas par cas est de mise. Les espaces qui attirent de plus en plus d’entreprises, avec leurs propres identités, pratiques et usages, doivent marcher sur des œufs. Ils ne doivent pas être trop invasifs en tentant d’orienter une certaine culture. Et les entreprises dont quelques salariés occupent l’espace seulement, vont chercher à perpétuer les habitudes implicites (cf. encadré « un feu entretenu à distance »). En outre, certains secteurs exigent de la confidentialité plus que d’autres, d’où des demandes de territorialisation, d’isolement dans des box pour les commerciaux, qui ne collent pas vraiment avec l’esprit collectif. Les gestionnaires/animateurs du lieu doivent donc se poser plusieurs questions au préalable :

  • Qui a décidé la présence dans l’espace ? « Si le manager l’a choisie parce que c’est plus pratique pour lui, il y a fort à parier que les salariés ne s’impliquent pas du tout dans un collectif », remarque Camille Pfeffer.
  • Où se situe l’espace en question ? Dans une Métropole, au sein d’un quartier dynamique et central, beaucoup des travailleurs auront une vie très remplie à côté. Ce qui annihilera nombre de mesures pour créer un effet communauté : « ils sont contents d’être là mais ils ne font rien avec nous », se lamente ainsi un office manager qui souhaite garder l’anonymat.
  • Qui sont les coworkers ? Si le profil dominant est celui de néocitadins sans réseau, les animations autour des relations sociales et professionnelles prennent par exemple toute leur importance.

« Les gestionnaires de ces lieux doivent en tout cas être réactifs et mettre en place des dispositifs. Il leur sera difficile d’anticiper la participation. Mais ils doivent garder à l’esprit qu’un espace n’est pas qu’un espace. Les logiques de maison, de famille, d’entreprise doivent être finement décryptées pour savoir si les gens ont envie de faire partie d‘un lieu, d’une communauté, d’un tout ou pas du tout », résume Camille Pfeffer.

 

Favoriser des habitudes communes, ne pas les décréter

On ne peut fabriquer une communauté de toute pièce, avec quelques buzzwords ou effets d’annonce ; mais on ne peut non plus se contenter d’un lieu juste sympa et fonctionnel, il faut lui insuffler une âme, une histoire, une culture. Une micro-société, pour l’aider à forger ses traditions, ses rites et ses mythes fondateurs.

Ceux qui gèrent ces espaces doivent donc se faire les porte-voix, les conteurs de ce qui se met en place spontanément. Si des petites habitudes apparaissent, autant mettre en relief leur histoire et les rendre accessibles à tous. Sans pour autant les inscrire dans le marbre comme une tradition pesante. De quoi parvenir un jour à un espace qui grouille de petits éléments de sous-cultures : rites, célébrations, rassemblements réguliers et même vocabulaire spécifique… Les apéros, nocturnes, séances de sport, habitudes dans les cafés du coin sont souvent mis en avant parce qu’ils créent des liens et les maintiennent. Il importe de donner l’impression aux nouveaux arrivants qu’ils peuvent s’approprier le lieu en créant un imaginaire collectif. « Celui-ci n’appartient à personne et il importe de se montrer ouvert aux initiatives nouvelles », mentionne Grégoire Rossignol.

Quoiqu’il en soit, le gestionnaire de lieu doit faire preuve de diplomatie et de capacité d’entraînement pour impliquer des équipes qui paient pour un service et qui n’ont pas les mêmes ressentis et habitude. Son rôle est aussi de trouver les dénominateurs communs, de jouer sur les valeurs d’exemple, les ambassadeurs… pour les impliquer dans l’entretien du lieu par exemple. De quoi forger des liens et préoccupations communes. C’est aussi de trouver le bon équilibre entre identité collective du lieu, identité d’entreprise et identité individuelle de chaque utilisateur de l’espace.

 

Et demain ?

La mise en télétravail forcée de nombreux salariés lors du confinement lié au Covid-19 ré-interroge encore plus cette question de la culture commune entre des salariés et à tous les niveaux. Pour des collaborateurs qui ne travaillent déjà plus au sein du siège de leur entreprise, cette question se pose d’autant plus : et si finalement le télétravail fonctionnait pour eux, quelle serait la valeur ajoutée de retourner dans un espace de coworking ?

Si la culture d’entreprise peut se maintenir à distance (cf. encadré), si certaines tâches aussi, il existe un type d’activité qui se manage plus difficilement à distance : la créativité. Certes les outils numériques permettent de plus en plus de le faire, mais l’expérience actuelle montre aussi les limites. Et si les espaces de coworking devenaient encore plus des espaces d’intelligence collective ? On pourrait imaginer des lieux où les salariés viendraient de plus en plus pour vivre des expériences collectives. Où avant de concevoir des postes de travail, on concevrait de véritables espaces dédiés à la créativité et à l’intelligence collective. La fréquentations de ce type d’espaces serait alors plus intense mais aussi plus ponctuelle. Un nouveau challenge pour les manager d’espaces et les responsables d’entreprises pour développer une culture commune !

 

 

 

*Les différentes études (Xerfi, BureauxLocaux, …) montrent que le coworking représente entre 3 et 5% de la demande placée en France en moyenne ces 2 dernières années et que ce chiffre pourrait monter à 10% d’ici 2025. 

Culture de l’entreprise d’origine :  un feu entretenu à distance

 

Et si ces interrogations sur l’identité, presque inévitables lorsque les salariés travaillent chez eux – comme c’est le cas aujourd’hui avec le confinement dû à la pandémie de Covid 19 – ou encore dans des lieux alternatifs, étaient justement bénéfiques à l’entreprise générale ? Une telle pratique est aussi l’occasion de souligner ce qui rallie les effectifs, au-delà des interactions physiques en un même lieu et au même moment.

« Appelez-là cohésion interne, culture… mais plus les flexibilités de l’immobilier et de l’organisation du travail sont importantes, plus ce liant immatériel est mis en valeur », insiste Grégoire Rossignol, consultant en management. Les salariés présents dans les tiers-lieux vivent l’autonomie quotidiennement. Or, « la culture dit ce qu’il faut faire lorsque le n+1 n’est pas dans la pièce », dit l’adage.

Il convient donc de s’interroger sur les rituels à mettre en place pour entretenir ce « feu » à distance. Regrouper un maximum d’informations dans un document de référence, qui fonctionne comme un recueil de jurisprudence avec des exemples précis, est une première réponse. Passer par un référent qui se charge d’intégrer la nouvelle recrue durant les premières semaines s’il a une question concernant l’organisation, la gestion des outils ou les objectifs, en est une autre. Les « coffee call » à passer avec des membres aléatoires de l’entreprise, les temps forts permettant de se voir physiquement sans téléconférence, deviennent aussi essentiels.

Enfin, la confiance doit primer : ce sont les livrables qui doivent être mesurés et non le nombre d’heures de connexion.

Walter

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